Unternehmenskultur – Identität eines Unternehmens
oder die Leitlinien der Führung und des Managements
Dr. Erik Mueller-Schoppen 2010ã
Die Unternehmenskultur und die Corporate Identity erweisen sich als zunehmend wichtigere Wettbewerbsvorteile, da sie schwieriger zu imitieren sind, als z. B. Produkte und Dienstleistungen.
Jedes Unternehmen ist immer auch ein Unternehmen, das sich durch seine Führung darauf vorbereiten muss, seine neuen Möglichkeiten zu erschließen und Probleme kreativ zu lösen.
Die Unternehmungskultur ist kein Selbstzweck und hat das Ziel den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN Richtung und damit Sinn für ihr Verhalten zu vermitteln.
Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit:
· der Wertvorstellungen
· der Traditionen
· der Mythen
· der Normen
· der Denkhaltungen, die in der Unternehmung vorherrschen.
Deren Darstellung, z. B. in einem Buch, das jeder Mitarbeiter erhält, und die Vermittlung, z. B. in Vorträgen der Führung, sind besonders wichtige Formen der Tradierung der Unternehmenskultur und Identitätsbildung. „Vereinsamte" Spruchsammlungen à la „Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt…." in Glanzpapier-Flyern reichen nicht.
Der Aufbau einer Unternehmenskultur bedarf eines langen Zeitraums, die Zerstörung derselben oft nur kurze Zeitspannen.
Die Unternehmenskultur eines Unternehmens wird durch zwei Faktoren wesentlich bestimmt:
· das Vorbild der Unternehmensführung,
· die Vision der Unternehmensführung.
Auch hier muss vorgelebt werden, muss dies vermittelt werden, dies kann durch Coaching, Supervision, Fort- und Weiterbildung geschehen.
Wenn einem Gärtner die Gründe genannt werden, warum er etwas tun soll, wird er es besser verstehen. Wenn man ihm also z. B. sagt, dass er den Schlossgarten von Versailles verschönert und nicht nur Blumenzwiebeln einpflanzt.
Die Ebenen der Unternehmenskultur sind also die Wertvorstellungen und Prinzipen der Führungskräfte und schließlich - durch Vermittlung in Coaching, Supervision und Fort- und Weiterbildung - die der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN.
Wertvorstellungen, die die Unternehmensführung einer Unternehmung den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen vorleben kann:
· Innovationsfreudigkeit
· Entscheidungsfreudigkeit
· Risikoneigung
· Flexibilität
· Integrität
· Loyalität
· Kommunikationsfreudigkeit
Eine Krux ist, dass die Unternehmenskultur ihre Wurzeln in der Vergangenheit des Unternehmens hat, sich jedoch zukunftsverpflichteten Strategien anpassen muss.
Die funktionale Perspektive der Unternehmenskultur ist ihre Orientierungshilfe:
· für die Wahrnehmung der im Unternehmen ablaufenden Prozesse,
· für unternehmerisches Denken,
· für das Handeln der Unternehmensführung.
Eine weitere Perspektive der Unternehmenskultur ist ihr möglicher pluralistischer Entstehungsprozess.
Welche Kriterien bestimmen die gewachsene Unternehmenskultur der Führungskräfte eines Unternehmens?
Die Antwort ist gleichzeitig eine Checkliste und Richtschnur für aktuelle Entscheidungen der Führung eines Unternehmens.
· Wie weit sehen die Führungskräfte über den unmittelbaren Verantwortungsbereich hinaus? ü
· In wie weit ist bei ihnen das Gesamtinteresse bei ihren Entscheidungen im Kalkül? ü
· Sind sie zu Empathie und übergeordneter Sichtweise der vorgesetzten Entscheider in der Lage? ü
· Wird die Entscheidungsbasis der Konkurrenz mit einbezogen? ü
· Sind die Führungskräfte proaktiv hinsichtlich der Vorteile der Stakeholder? ü
· Wird Innovationsfähigkeit als lohnenswerte Eigenschaft gesehen? ü
· Sind die Interessen der Kunden „unsere" Interessen? ü
· Machen wir unsere Kunden zu Botschaftern des Unternehmens? ü
· Haben der Kunde und seine Wertsteigerung unsere Priorität 1? ü
· Übertreffen wir regelmäßig unsere Service-Normen? ü
· Macht die Unternehmensleitung die Führungskräfte sicher und stärkt sie in schwierigen Lagen durch regelmäßige informelle Zuwendung? ü
· Sind „Wir" rasch, sicher und unbeirrt von den Zufälligkeiten des Lebens? ü
· Kontrollieren „wir" um zu loben? ü (loben um zu kontrollieren)? ü
· Wird Loyalität im Rahmen der ethischen Grenzen in der Unternehmung sichtbar belohnt? ü
Eine unternehmerische Vision als Teil der Unternehmenskultur ist kein Ziel. Eine unternehmerische Vision reicht weiter, sie geht tiefer als eine Strategie.
Welche Aufgabe hat eine Vision als Teil der Kultur? Sie gibt die Richtung an, sie vermittelt Sinn.
Sie muss den Verstand fesseln und das Herz der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN ansprechen. Sie muss auf Prinzipien und Werten beruhen.
Die Vision hat immer einen bildenden Charakter.
Es ist deshalb Aufgabe des HRM (Human Ressource Management) als zentralem Bestandteil der Kultur eines Unternehmens, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen diesen Rahmen für die Zukunft dem Verständnis aller Mitarbeiter nahe zu bringen. Dies geschieht durch Respekt und Wertschätzung der Führungskräfte gegenüber den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN und durch die Maßnahmen selbst, wie Coaching, Supervision und Seminare.
Die Grundlagen des unternehmerischen Erfolges sind
· Preis,
· Qualität,
· Service,
· Zeit,
· Sortiment,
· Mitarbeiter.
Das Human Ressource Management (HRM) hat, wie mir scheint, die zentrale Rolle im Rahmen eines Unternehmens verdient, die es zu identifizieren und genauer zu bestimmen gilt.
Es geht um den festen Willen, die Mitglieder des Unternehmens in den Mittelpunkt zu stellen.
Ziel auch des HRM als zentralem Punkt der Unternehmenskultur ist es natürlich, Wettbewerbsvorteile zu erreichen, Wettbewerbsvorteile durch systemisch-konzertierte Maßnahmen in den Bereichen:
· Auswahl,
· Einsatz,
· Zusammenarbeit,
· Entgeltsysteme,
· Aus- und Weiterbildung,
· Motivation der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN durch Führung.
Das Ziel des HRM im Zentrum der Kultur ist es, zufriedene, engagierte, proaktive Mitarbeiter zu entwickeln, die Botschafter des Unternehmens sind.
Dieses verlangt ein lebenslanges Weiter- und Ausbilden, mit dem Ziel kontinuierlicher Optimierung der Geschäftsprozesse.
Die Quintessenz ist die Lernfähigkeit eines Unternehmen.
Je besser die Vision von den Vorgesetzen jeder Ebene vorgelebt und von den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN akzeptiert wird, desto mehr wird sie zu einer Quelle der Motivation für alle.
Die Aufgabe des HRM als zentralem Baustein der Kultur ist, den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN das Gefühl zu vermitteln, dass sie für eine Unternehmung arbeiten, für die es sich lohnt, sich einzusetzen.
In Unternehmen, in denen dies nicht der Fall ist, oder die von Kritikern so beurteilt werden, muss zumindest der Kernauftrag der Unternehmung den MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN immer wieder vermittelt werden.
Die Verbreiterung der Basis der schon bestehenden Kultur in der Unternehmung eines Unternehmens „der Mensch im Mittelpunkt" ist durch folgende Maßnahmen möglich und zu optimieren, wobei die Tradition dieser Kultur organisch fortgesetzt werden kann:
· Weitere Öffnung durch Beseitigung der Barrieren, die noch zwischen Individuen, Abteilungen, hierarchischen Ebenen, strategischen Geschäftseinheiten und regionalen Einheiten bestehen.
· Fördern von Netzwerken zwischen internen und externen Know-how-Trägern.
· Ermutigen zu informeller Zusammenarbeit.
· Schaffen einer Kultur des Vertrauens.
· Installieren eines offenen Marktes für Ideen und Talente.
· Identifizieren der „besten" Mitarbeiter, die als Schlüsselpersonen im Interesse der gesamten Unternehmung und nicht im Interesse eines Bereichsleiters eingesetzt werden.
· Das Angebot von Aus- und Weiterbildungsprogrammen für unternehmerisches Verhalten.
Jede Änderung der Unternehmenskultur eines Unternehmens muss an der Spitze beginnen.
Für jedes Unternehmen gilt, was für jeden von uns gilt:
Ist das, was wir jetzt tun, das Ergebnis unserer vergangenen Entscheidungen, so können wir daraus schließen, dass wir das, was wir in Zukunft sein werden, durch unsere heutigen Entscheidungen hervorrufen können.
Deshalb braucht eine Unternehmung eine explizite Unternehmenskultur mit ihren Bestandteilen einer Vision, eines Leitbildes (Human Ressources), einer Strategie.
Ohne entsprechendes Coaching, eine Supervision der Prozesse und einer Ausbildung zumindest der Führungskräfte, ist eine strategische Führung nicht möglich.
Das systematische Coaching der Mitarbeiter zu initiativem Handeln im Sinne der Strategien im Rahmen der Kultur des Unternehmens, ist eine Aufgabe ohne definitives Ende.
Jede Unternehmenskultur hat Strategien unterschiedlicher Dimension, die es zu bearbeiten gilt:
Die Offensivstrategie, die auf Schaffung einer starken Wettbewerbsposition in einem strategischen Markt gerichtet ist, benötigt eine Dimension der Unternehmenskultur, in der Kundenorientierung, Aufgeschlossenheit gegenüber dem Neuen, Risikobereitschaft, unternehmerisches Verhalten gefragt sind.
Die Defensivstrategie, mit der die Marktposition verteidigt wird, verlangt eine Dimension der Unternehmenskultur, die auf Erhaltung der Kundenloyalität aufbaut und/oder die auf Liquidierung unwirtschaftlicher Geschäftseinheiten hinausläuft.
Die Unternehmensleitung sollte diese Dimensionen einer Unternehmenskultur verkörpern.
· Was will das Unternehmen in Zukunft sein? ü
· Wie wollen „wir" die Position der Einzigartigkeit auf „unseren" Märkten aufbauen? ü
· Sind die Pläne plausibel und hinreichend dokumentiert? ü
· Sind die Strategien von MITARBEITERN UND MITARBEITERINNEN verstanden worden? ü
· Setzen sich die MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN initiativ für die Strategien ein? ü
· Nehmen die Strategien Rück-Sicht auf die Erfahrungen, auf das Know-how, auf die Gefühle der MITARBEITER UND MITARBEITERINNEN? ü
· Leben wir die Werte vor, verkörpern wir sie? ü
· Sind wir zu langsam, schwankend, unsicher, bürokratisch in den Entscheidungen? ü
· Stimmen die Strategien mit der Unternehmenskultur überein? ü
· Entspricht das „Ganze" unserem Können, den Einstellungen, Wertvorstellungen, Traditionen? ü
· Muss die Strategie oder die Unternehmenskultur geändert werden? ü
Firmenkultur des Konfliktes
Mitunter bewegen sich Firmenkulturen oder Familiensituationen gezielt in einer Atmosphäre der kultiviert verdeckten Feindseligkeit und mit großer Freude am Gewinner-Verlierer-Prinzip. So ist auch die entsprechende Kommunikation häufig deutlich von Konzepten geprägt, in denen zum Beispiel die persönlichen Elemente einer Sachdiskussion in den Mittelpunkt der Auseinandersetzung rücken, um Einfluss und Verantwortung auf Kosten persönlicher Defizite eines Konkurrenten zu vergrößern, wobei sich induktiver Argumentation bedient wird.
Induktive Argumente stützen sich auf empirische Beobachtungen und Erfahrungen. Dabei wird von Einzelfällen auf das Allgemeine geschlossen. Es ist zwar rational, die Konklusion für wahr zu halten, wenn alle Prämissen wahr sind, die Konklusion folgt jedoch nicht logisch zwingend, sondern ist nur in gewissem Grade wahrscheinlich.
Beispiel: „Bei allen bisherigen Versuchen, die Organisation in Abteilung xy durch Herrn Fritz zu reformieren, zeigte sich, dass die Leistungen der MA nachließen. Also werden die Leistungen der MA bei Einführung der aktuellen Maßnahmen durch Herrn Fritz wieder nachlassen."
Auch wenn die Aussage „Alle bisherigen Reformen führten zu schlechteren Leistungen" durch empirische Studien ausnahmslos bestätigt sein sollte, gilt das Argument nur in einem statistisch abgesicherten Rahmen, da ein einziges Gegenbeispiel die Allgemeingültigkeit widerlegen würde.
Die Gültigkeit induktiver Argumente ist stark umstritten.
